El preu i el valor dels serveis prestats

Immersos en la picaresca constant, en el sóc-més-viu-que-ningú, molts professionals inflen els seus pressupostos tant com poden. Ho fan, comprensiblement, per tal de protegir-se davant les possibles retallades i els regateigs dels clients -sempre obsessionats en obtenir més abat a menys cost-. Però també ho fan, també inflen els pressuposts, per maximitzar-ne els beneficis.

Comprenent que cada projecte és un món, amb les seves circumstàncies i particularitats, el valor del que tu ofereixes ha de ser estipulat de manera justa en el preu final. De res ens serveix, per descomptat, menystenir-nos, valorar-nos a la baixa, per sota de la nostra vàlua. Cada bri de coneixement, experiència o, simplement, actitud, que aportem al projecte ha de ser precisament valorada.
Però això tampoc vol dir anar-se'n a l'altre extrem i inflar, farcir els nostres pressuposts. Posar un preu més alt del que un mereix pels serveis que ofereix li atorga -potser- una victòria a curt termini. Però no enganyaràs dos cops amb el mateix truc.
Dur a terme els teus serveis valent menys del que has cobrat és anar cavant la teva pròpia tomba professional. Un client que no queda satisfet no és un client, és una referència negativa que s'estendrà en el sector i que et tombarà més feina de la que et pots imaginar. De fet, ni tan sols te n'adonaràs: de sobte trobaràs que els contactes decauen, que ningú et truca. I en tiraràs la culpa a la crisi, a les dificultats del moment, a la conjuntura. Però el que haurà passat és que les trucades no arriben perquè se sap que el teu preu és major que el teu valor.

Un client descontent no és un ex-client, és un munt d'ex-clients. És una reguera de pòlvora que et perseguirà, vagis on vagis. Definitivament, si poses el teu preu per damunt del teu valor, tan sols et vendràs un cop.

Lamentables xifres sobre la Gestió de Projectes

Avui és el dia internacional de la Gestió de Projectes. I m'ha semblat molt adient acostar-vos unes dades estadístiques molt preocupants sobre l'efectivitat i l'eficiència de la Gestió de Projectes, avalades pel PMI (Project Management Institut).
I algú es preguntarà: Doncs quina manera de celebrar un dia com aquest, no? Portant males notícies?
Doncs sí, mira, la veritat és que accepto que pot no ser molt a l'ús, però crec que en un dia com avui no és gens útil delectar-se en lo bé que ho fem, sinó que pot ser molt més interessant donar-nos un cop d'atenció per veure que encara hi ha molt camí a córrer, molt per millorar, moltes xifres que invertir.

Per començar, la xifra més contundent: el 88% dels projectes són entregats tard o han costat més del previst. És a dir que, per dir-ho així, la immensa majoria dels projectes no compleixen dos dels seus pilars bàsics, el termini i el pressupost. L'absoluta manca de previsió, de compromís amb les dates d'entrega de les tasques i fases intermèdies, l'optimisme exacerbat, la constant mala intenció darrera d'intentar vendre els projectes amb xifres maquillades, tots ells són factors que ens porten a aquest absolut desastre estadístic. Ens entestem, els que ens dediquem a la formació de Gestió de Projectes, a inculcar les premisses bàsiques dels projectes: la màxima eficàcia amb la màxima eficiència. Ho expliquem com si ens hi anés la vida. Però després passa el que passa.

Dues xifres relacionades amb l'anterior: La mitjana de sobrecost és del 189%. I el temps d'entrega mitjà ronda el 222%! És a dir, que un projecte normal acaba costant pràcticament el doble de l'esperat i durant més del doble de l'estimat. Tan malament ho fem? De debò som tan absolutament incapaços d'estimar costos i temps de manera una mica més acurada? Un ja assumeix que no es poden quadrar amb exactitud aquestes xifres, que hi ha d'haver un marge d'error. Però, dues apreciacions: 1) un marge d'error del 100% no és un marge d'error. I 2) per què el marge d'error sempre ens el mengem en negatiu, és a dir en sobrecost i sobretemps, i mai en estalvi de cost i de temps?

La xifra que segueix és igualment esfereïdora: De cada 100 projectes que s'engeguen, hi ha 94 que s'han de tornar a engegar una mica més endavant en el temps. És a dir, que tenim una proposta de projecte que ens aproven, comencem el projecte i, de sobte, res no té sentit: els plans no quadren amb diferència, les expectatives no s'estan assolint, es descobreixen nous killer risks sobre la marxa. I tot això ens fa replantejar-nos el projecte i voler començar-lo de nou. Lamentable, molt lamentable.

I, per últim, la xifra definitiva, la que els aglutina tots i la que, definitivament, em desespera: El 61% dels projectes fallen en, com a mínim, un dels seus tres pilars bàsics, temps, pressupost i abast. És a dir, que més de la meitat dels projectes engegats fallen, poden ser considerats fracassos.

Doncs ja em diràs si hi ha alguna cosa a celebrar avui, el dia internacional de la Gestió de Projectes dels mals gestors de projectes.

La teoria de les Limitacions (TOC - Theory Of Constraints)

Fa uns quants anys, els bons companys Pau Servera i Xavier Tusquets de Teocé m'introduïren en un concepte de la gestió de projectes realment apassionant que ells dominen a la perfecció: La Teoria de les Limitacions, un concepte ideat per l'Eliyahu Goldratt.

El concepte és molt bàsic -i potser per això tan interessant i aplicable-. Si cinc persones surten a fer footing juntes -sense haver-ho fet mai així, tots plegats-, a quin ritme aniran? Al ritme d'aquella persona més avesada a córrer i que estirarà dels demés? O d'aquella que, pel contrari, no hagi anat mai a córrer i que, per tant, està en unes condicions molt inferiors? La resposta és clara. El grup de cinc corredors no podrà mai anar més ràpid del que els permeti el corredor més lent.
Per molt que el corredor més ràpid vagi al límit de les seves possibilitats, els demés no el podran seguir. Per contra, quan més a poc a poc vagi el corredor més lent, més lentament es veuran els demés obligats a córrer per tal de no deixar-lo enrera.
Aquesta és la base doncs, de la Teoria de les Limitacions: Una cadena sempre es trenca per la baula més dèbil.

Aplicat a la gestió de projectes, com ja haureu endevinat, la TOC (Theory Of Constraints, Teoria de les Limitacions) és un concepte molt interessant, per no dir cabdal, en uns temps en els que ens veiem sempre obligats a treballar amb una clara restricció de recursos.

La gestió - i solució- que proposa la TOC es basa en cinc senzills passos:
1- Identificar la Limitació: Quin és l'element dins del projecte que ens limita?, que ens fa anar més lents?
2- Explotar la Limitació: Alliberar l'element limitador de tota la feina supèrflua o innecessària.
3- Subordinar-ho tot a l'element Limitador: Totes les decisions operatives passen per tenir en compte l'alliberament esmentat en el punt anterior. En Josh Nankivel ho explica molt bé en aquest article: "Ja n'hi ha prou de així és com ho hem fet sempre".
4- Elevar la capacitat de la Limitació: Si és possible, augmentar la capacitat de treball de la Limitació (afegint-hi més recursos, per exemple).
5- Controlar la inèrcia: Cal eradicar la Limitació, no traspassar-la o moure-la a un altre lloc.


Però si voleu alguna cosa més visual per entendre-ho fàcilment, aquí teniu una fantàstica animació que explica el problema i després (si premeu "continue" un cop acabada la primera part) els cinc passos anteriors.

Ets molt lamentable fent Powerpoints

Els meus clients i alumnes deuen estar farts de mi, de tantes vegades que he intentat convence'ls de la necessitat d'uns bons "visuals" en les presentacions de projectes. Alguns em fan cas, de tan pesat que sóc, però encara hi ha molta gent que, tot i que és de sentit comú, segueix cometent els mateixos errors en els seus suports audiovisuals, molt en particular en el famós Powerpoint. No entrarem avui a discutir si cal o no fer servir el Powerpoint, però, assumint que el fem servir, com a mínim fem-lo servir correctament. És a dir, fem-lo servir de manera que potenciï el nostre missatge i no que el desvirtuï o, directament, el bombardegi. Aquí teniu, en unes diapositives realment espectaculars i molt útils, el resum de tot plegat. Si li feu cas, triomfareu amb les vostres presentacions de projectes.

You Suck At PowerPoint! by @jessedee from Jesse Desjardins - @jessedee

L'alumnat: Reflexions d'un professor (I)

D'alumnes n'hi ha de molts tipus. El més interessant pel que respecta a la feina d'impartir classes és, justament, l'esforç a fer per intentar que els objectius d'una acció formativa arribin a la immensa majoria i amb el màxim grau de sedimentació.
Pensar tant en l'alumne/a avançat, que quasi va sobrat i al que cal apretar per tal de que no es desencisi, com en aquell/a que va just, que sembla que no va amb ell/a, que sembla totalment aliè al que el professor presenta, és, precisament, un dels eixos principals de la feina de nosaltres els professors.

I és una feina fumuda doncs, en alguns casos, et trobes davant la disjuntiva inevitable d'haver d'escollir per un bàndol i -deixeu-m'ho dir planerament- abandonar l'altre. Ho vaig aprendre no fa massa (mai m'hi havia trobat amb aquesta situació) en impartir classes per a un grup farcit de motivacions diferents i, el que és més important, extremes i contraposades. Mentre una part de l'alumnat portava les piles posades, l'altra, més d'un terç, semblava estar de pas, pensant en altres qüestions i evitant al màxim l'esforç i l'aprenentatge. Vaig cometre l'error, en primera instància, d'intentar no deixar enrere als més tous, als que menys esforç feien per tirar endavant, potser pensant que la meva feina era no deixar ni un sol alumne sense formar. Aquest objectiu, lloable però potser utòpic, no es pogué assolir sense menysprear als que, justament, volien fer l'esforç d'aprendre tot el que poguessin i d'aprofitar les sessions. Reduir la velocitat, el tempo, la pressió i la càrrega de treball no només no va fer que els alumnes més febles aprenguessin més i millor sinó que aconseguí, de retruc, que els més avançats perdessin la il·lusió i les seves expectatives de cara a la meva assignatura es veiessin dràsticament retallades.
Aquest va ser un error que, a nivell personal, em va afectar molt. Mai, fins aquell moment, no havia tingut la sensació de que un error estratègic meu hagués afectat tant a un grup d'alumnes. El resultat fou una assignatura aprovada, certament, per la gran majoria, però assolint un nivell baixíssim d'aprenentatge. I, el que és pitjor, la meva errada va desaprofitar el talent i les ganes d'un magnífic grup d'alumnes que no va assolir el nivell que es mereixien per culpa meva. El trasbals personal fou tal que fins i tot vaig arribar a pensar en abandonar i no tornar-hi l'any següent. Per sort però, no ho vaig acabar fent.

El curs següent, amb el mateix perfil i escenari, vaig provar la tàctica oposada (estimulat pels consells d'altres companys de professió amb més experiència que jo en el camp de la docència amb alumnes molt joves). Aquest cop no estava disposat a desaprofitar l'empenta i la il·lusió per aprendre de ningú. El grup es presentà certament similar, amb dos bàndols clarament diferenciats. Però aquesta volta, per contres de reduir la marxa, decidí no reduir ni un bri el nivell d'exigència. I els resultats foren espectaculars. Els alumnes que apuntaven bones maneres foren, per descomptat, els primers en recollir el testimoni i participar en totes les activitats, pràctiques i debats proposats. Però en segona instància i en una mena d'efecte "onada", els seus companys, sense quasi excepció els seguiren la corrent, sabedors que aquest era el ritme a seguir i que no hi hauria treva.
Al finalitzar les sessions d'aquest segon curs, s'obtingueren els millors resultats possibles de la inmensa majoria de l'alumnat.

L'ètica en la Gestió de Projectes

Un no pot deixar mai d'insistir prou al voltant d'alguns aspectes de la Gestió de Projectes que sovint, en la implacable voràgine del dia a dia, s'acaben oblidant. I el que perdem en oblidar aquests aspectes és la pura essència de la Gestió de Projectes. He trobat unes diapositives molt senzilles i il·lustratives que resumeixen perfectament el que tant em preocupa.

Ethics In Project Management from Craig Brown

7 consideracions bàsiques per a ser un/a líder

No val a badar, que no ens enganyin. No tots els caps són líders. A molts els agrada auto-anomenar-se'n. Però si no compleixen aquests 7 requisits que segueixen, per molt que ho diguin, no en seran mai, de líders.

• El/la líder no neix: Tot i que pot ajudar, néixer amb unes qualitats personals no garanteixen la consecució del lideratge. 


• El/la líder no es fa: Col·locar jeràrquicament a algú al front d’un equip només el converteix en cap, no en líder. 


• El/la líder el/la fan els seus seguidors: Només si els membres de l’equip l’escullen podrà exercir com a tal. Els caps empenyen al seu equip cap a l'objectiu, els líders son seguits pel seu equip cap als objectius. 


• Només pots ser líder d’un equip si en formes part: El lideratge en la distància no funciona, especialment si la distància és emocional. 


• Ser líder no és un do universal: Només s’és líder en un determinat escenari. En canviar aquest escenari poden canviar les predileccions de l’equip i, per tant, els requeriments situacionals per ser líder. 


• Actua a nivell racional i emocional: No és suficient en convèncer racionalment, també cal transmetre aspectes tan intangibles com la eufòria, l’entusiasme, la passió, la precaució, la seguretat, la prudència, etc. 


• El líder ha de tenir autoritat funcional: Si un equip escull un líder que el temps demostra que no té autoritat per gestionar-los acabaran deixant-lo de banda.

Twitter i l'ego mal gestionat

A Twitter no hi ha d'haver normes d'ús. Cadascú ha de poder fer-lo servir com li vingui en gana. Precisament, el seu democràtic sistema de "seguidors" fa que ningú ens obligui a seguir a aquell/a que no ens agrada com tuiteja, pels motius que sigui.

Dit això, deixeu-me que comparteixi en veu alta allò que no m'agrada de Twitter, allò que veig que està convertint Twitter en un lloc cada cop més insuportable i que crec que deslluint el gran invent que és.

Anem de llestos per la vida (tuitera). Hi ha, pel que sembla, una gran mancança de "carinyo" i d'estimació entre molts tuiteros. Sembla que tenim una constant necessitat de demostrar que som més llestos que els demés. No opinem, jutgem. I ho fem amb la vehemència a la que els 140 caràcters sembla convidar-nos. Un tuit no és el lloc idoni pels matisos, i sembla difícil opinar sense (per)judicar.

Però és que, a més, potser també degut a la falta de "carinyo" a la que feia esment, estem molt amargats, no semblem saber gestionar massa bé la nostra ira. Tot és fatal, tot és una merda, tothom (excepte l'autor del tuit, és clar) és un incult, inútil, mentalment incapaç i, molt probablement, no tingui idea de res. Ens queixem molt i de tot, sense matisos. Ens queixem fins i tot de coses i persones que, probablement, no mereixen un judici tan dur. Ens en fotem cruelment de les errades dels demés, d'aquell que no sap alguna cosa, d'aquell que és diferent de nosaltres.

I ho fem perquè podem, perquè tenim un compte de Twitter i això ens fa creure que som importants, que la gent ens escolta. Ens creiem en un pedestal, darrera d'un faristol, com si estiguéssim fent un míting i la gent tingués ganes d'aplaudir-nos. No és així. Per molts centenars o milers de followers que tinguem, la quantitat real de gent que realment llegeix el que acabem de piular és ínfima, ridícula. Ens escoltaria més gent si cridéssim en veu alta el nostre tuit al mig d'un bar. I aquesta gent que ens escoltaria al bar segur que repetiria el que hem dit després als seus amics, més vegades fins i tot que retweets tindrem mai a Twitter. El tuitero està més sol del què es pensa.

Però cada cop que algú ens fa un retweet ens brillen els ulls, ens recargolem en la nostra sapiència, en la sàvia agudesa amb la que hem il·luminat a algú. Li hem canviat la vida, creiem, li hem millorat l'existència, l'hem fet més feliç, on vas a parar, molt més feliç i savi.
Ens creiem llestos, savis i en possessió de la veritat, i pensem que la gent ens escolta. Mala combinació. L'ego és un animal que s'alimenta d'engrunes convertint-les en àpats pantagruèlics. I a Twitter el nostre ego en recull moltes, d'engrunes. El nostre ego, a Twitter, pateix de sobrepès, està gras com una foca, menja desaforadament i no trigarà massa en explotar.

Molt poca gent pregunta a Twitter. Tothom respon. Responem a preguntes que no ens han fet.
Som uns tristos humans, petits, insignificants, amb un altaveu que només sembla que arriba lluny, però que només nosaltres sentim. Som paons lluint plomatges descolorits com si fossin admirables. Som uns éssers diminuts i lamentables que ens creiem que som algú important i volem que els demés ho sàpiguen. Som escòria amb un teclat a l'abast.

Dates d'entrega, les deadlines o "linies mortals"

Les dates d'entrega, sincerament, admetem-ho en públic d'una vegada per totes, ens importen poc. Tant ens fa fer esperar al client, entregar més enllà del termini preestablert. Ens és igual. O si més no, això és el que se'n dedueix de l'actitud general de la gent al respecte de les "deadlines" (dates d'entrega) dels projectes.
De fet, a petita escala ja es nota que no ens importen massa els terminis. De fet, una de les nostres senyes d'identitat és la manca de puntualitat, que ben bé podria servir com a símil en miniatura de les dates d'entrega d'un projecte. Cada cop hi ha més gent que no arriba a l'hora als llocs i:
a) no avisa que arribarà tard.
b) no es disculpa després.

Amb aquest panorama, és comprensible que això s'estengui als projectes i a les seves dates d'entrega.

Parlava fa poc amb un professional dels projectes que havia participat en la organització dels Jocs Olímpics de Barcelona 92. I em comentava que allà havia après una cosa que mai no oblidaria: En uns jocs olímpics, si alguna cosa no està acabada en la data d'entrega, ja no cal que l'entreguis. És clar, un no pot dir, "ei, senyors atletes, que ja fa dos dies que hem començat els Jocs i encara no hem acabat de construir els podis per entregar-vos les medalles... estarà en un parell de dies". I tampoc podem dir "ei, senyors de la premsa internacional, ja han començat els Jocs fa una setmana i les connexions via satèl·lit encara no estan llestes, però ho estaran en un no res, no pateixin". Absurd.

I em sembla aquest exemple molt edificant doncs l'hauríem d'aplicar a qualsevol projecte que tinguem entre mans. En anglès, el termini, la data d'entrega es diu "deadline", que podríem traduir com "línia mortal". I m'encanta aquesta paraula perquè et fa recordar, precisament, que més enllà d'aquesta data, estàs mort. no hi ha vida després de la "deadline". De fet, si mentre fas el projecte creus que podràs entregar més tard de la "deadline", ja estàs mort, ets un mort vivent, un zombie dels projectes.

Si un entra a casa del client dos dies més tard de la "deadline" sense haver entregat el projecte no tindrà temps ni de pronunciar les primeres síl·labes de la frase "Ho sento", perquè el seu cap ja haurà estat tallat i estarà rodolant per terre (i se sap que aquesta és una posició en la que és molt difícil entonar un mea culpa).

Les "deadline" són sagrades. Han de ser temudes i respectades a parts iguals. No són opcionals, no són orientatives, no són aproximacions. Són terminis, límits, barreres de temps infranquejables, murs consistents de roca massissa en el que molts gestors de projectes s'estimben un cop i un altre.
Heus aquí, doncs, la diferència entre un bon gestor de projectes i un mal gestor de projectes, el respecte i veneració que demostra envers la data d'entrega.

La Llei de l'Estudiant

Un professor, el primer dia de classe, informa als seus alumnes que la seva assignatura s'avaluarà amb la realització d'un treball que haurà de desenvolupar-se "al llarg" de l'assignatura.

En la gràfica que segueix podràs comprovar el comportament típic de l'estudiant arran de dos eixos, el horitzontal amb el temps fins al final de l'assignatura (i per tant la data d'entrega del treball) i la vertical amb la quantitat d'esforç diari dedicat al treball.

En els primers dies, encara que sigui simplement per tenir recents les explicacions del professor, l'estudiant li dedica una mica del seu temps, potser només a pensar-lo, a orientar-lo, a donar-li una forma inicial. Però als pocs dies, l'estudiant deixa de pensar en el treball. De fet, podríem atrevir-nos a especular que ni tan sols vol pensar-hi, sabedor del que se li ve al damunt en quan s'hi posi.

Així passa el temps, sense voler saber res del treball, durant dies, potser fins i tot vàries setmanes. Fins que arriba un moment en el que, no se sap ben bé per què, potser per donar-li una ullada al calendari, potser perquè algun dels seus companys li ha preguntat què tal el porta, l'estudiant se n'adonda de que ja va tard, de que el temps se li ha tirat al damunt. Queda molt poc temps per fer tot el que havia de fer i encara menys per fer-lo de la manera tan fantàstica i professional que s'havia proposat.

L'esprint final

L'estudiant llavors, conscient de la situació, comença a posar-hi el coll, encara sense estressar-se, encara donant-se temps, permetent que les interrupcions habituals segueixin entrant-li. Sap que va tard, però no creu que la situació sigui, en realitat, tan greu. A mesura que el termini d'entrega s'apropa, la situació -ara sí- s'agreuja cada dia de manera exponencial. Als pocs dies de l'entrega l'estudiant s'adona de manera definitiva i rotundament inequívoca de que no arribarà a temps si no deixa de fer tot lo altre, si no redueix el temps per menjar (o les suprimeix), si no comença a treure's hores de dormir, si no evita les interrupcions absurdes (trucades, converses, visites, etc.), si no aconsegueix, en definitiva, recuperar una mica del temps perdut.

Els últims dies previs a l'entrega d'un treball, qualsevol conversa d'un estudiant amb el seu professor comença amb les mateixes paraules: "Senyor professor, no s'imagina el que m'ha passat...". I a aquest començament comú li segueixen una enorme llista de motius i excuses del tipus:
- "...el meu gos s'ha menjat el treball que ja estava acabat".
- "...m'han robat l'ordinador".
- "...el pendrive se m'ha esborrat".
- "... la impressora ha explotat".
- Etc.


No importa, en realitat, si són falses excuses o motius autèntics. La major part d'ells, n'estic segur, són certs. ¿En quin altre moment podria una impressora espatllar-se? Al principi del treball és impossible, doncs no està sent feta servir. És només en la part final del treball quan li exigim a la nostra tecnologia que ens ajudi a recuperar el temps i és llavors, evidentment, quan hi ha més possibilitats de que aquesta ens falli.
Les últimes hores abans de l'entrega són molt dures per a l'estudiant: son acumulada (probablement no hagi dormit aquella nit), presses, estrès, curses pels passadissos de la Universitat, cares de desesperació, odi envers el professor, envers l'assignatura, envers el món sencer.

La inevitable Llei de l'Estudiant

Tot aquest procés, iniciat a la veu del professor requerint un treball en un termini determinat, és el que reflecteix l'anomenada Llei de l'Estudiant. La Llei de l'Estudiant diu que tots nosaltres, en major o menor grau, tendim a deixar la feina per l'últim moment quan hi ha un termini d'entrega fixat. Tenim el costum d'acumular el treball cap a la part final del termini, acorralant-nos a nosaltres mateixos en aquest carreró sense sortida (digna).

La Llei de l'Estudiant ve a demostrar que si fóssim capaços de distribuir millor la quantitat total de feina, d'una manera més equilibrada al llarg del termini segurament seríem capaços d'entregar el que se'ns encarrega en la meitat del temps. Però la implacable Llei de l'Estudiant també diu que, avui per avui, això no és possible, no treballem així. No sentim la necessitat d'atacar una tasca fins que la urgència no ens empeny a fer-ho. No sentim la pressió de la responsabilitat fins la última part del termini, abocant-nos constant i repetidament a patir en excés per cada entrega.

Potser el pitjor, tot i així, de la Llei de l'Estudiant, és que el seu influx és tan potent que aquells que l'han patit en les seves pròpies carns un primer cop semblen no voler aprendre de cara a les següents, i continuen cometent els mateixos errors un cop i un altre. Escapar-se de l'influx, sembla, no està a l'abast de molts. Evitar que la Llei de l'Estudiant ens afecti està, en realitat, en les nostres mans, única i exclusivament. Però fer-ho suposa, per descomptat, un esforç. Un esforç que, probablement, no volguem fer avui, millor ho deixem per l'últim dia, per quan ja sigui tard.

Documentació per al curs de Gestió de Projectes de la Diputació de BCN

Hola companys/es del curs de la Diputació!
Què? Que me'n dieu de les fotos dels "sospitosos habituals" i del comitè de savis? :D

Podeu descarregar-vos la documentació de dues maneres. La primera és en format comprimit (emprant el Winrar), tan sols clicant aquí.

La segona és manual, podeu anar aquí i abaixar-vos, un per un, els documents.

Com veureu, la documentació inclou les diapositives que veieu a classe, però també recordatoris diversos que poden completar temes que tractarem. Hi figura també una bibliografia força completa de llibres sobre la gestió de projectes i els seus derivats que encara us permetrà anar més enllà.

Bé doncs, no serà per lectures pendents. :D


Marc

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #4 INFORMACIÓ

Els fonaments del nostre projecte. Això és el que és, en realitat, la informació. Començar un projecte sense haver recol·lectat un bon munt d'informació rellevant sobre el tema principal, els secundaris, els participants, els afectats, sobre les organitzacions implicades, sobre les vessants tècniques, sobre el sector, sobre tants i tants aspectes que incidiran en el nostre projecte, començar un projecte, insisteixo, sense això, és el més gran dels errors que un pot cometre en atacar un projecte.

Dues observacions al respecte de la informació en un projecte. Necessitem quantitat i qualitat. Dit d'una altra manera, necessitem molta informació i que aquesta sigui fiable. Sense ambdues, les (moltes) decisions que haurem d'anar prenent al llarg del nostre projecte estaran basades en:
a) Prejudicis.
b) Idees preconcebudes.
c) Suposicions.
d) Rumors.
e) Mentides.
f) Veritats parcials.
g) Etc.

Sent com és la base per entendre l'escenari del projecte, així com per poder donar-li forma a la nostra proposta, però també per fer les nostres estimacions de temps i de costos, oblidar això és abocar-se al fracàs o, en el millor dels casos, deixar l'èxit o el fracàs del projecte en mans de la fortuna.
Les piles i piles d'informació sobre el nostre escenari són, insistim, els fonaments del projecte que estem a punt d'edificar. Si aquests són febles, tous o tremolen, també ho farà tot el que hi edifiquem al damunt, el nostre projecte. 

De maneres d'extreure informació sobre l'escenari n'hi ha moltes, començant per les entrevistes personals, qüestionaris i demés sistemes personals de recollida d'informació, també podem fer servir estudis de mercat, bibliografia, observació del terreny, estadístiques pre-existents i així un llarg etcètera. Tan sols la nostra experiència en el sector ens podrà dir de quina d'aquestes mines d'informació en traurem més or, però cal sempre conèixer les diferents tècniques existents en el nostre sector per tal de poder fer servir, precisament, les més convenients en cada cas.

Els que tot això obliden cauen de quatre grapes en errors molt bàsics. El més comú acostuma a ser intentar entrar en la fase creativa a donar-li forma a la proposta sense haver, primer de tot, recollit informació i, segon, processat aquesta informació en la part d'anàlisi, amb les eines pertinents (DAFO, Stakeholder's analysis, etc.). Es combinen en aquests casos dues premisses equivocades:
1- Creuen tenir una molt bona idea al cap i no semblen voler que la realitat, l'escenari, els hi espatlli o els posi contra les cordes en demostrar que tota idea, per definició, té punts febles.
2- Les presses per entregar un avantprojecte a qui ens ha demanat el projecte pesen molt i fa que es passi de puntetes pels primers punts -més llargs, més feixucs, potser- per intentar anar ràpidament al moll de l'os que, segons ells, és la part creativa.

L'efecte, en ambdós casos, és exactament el mateix: una proposta incompleta, que oblida riscos (i, per tant, no se'n protegeix) i que menysprea oportunitats que podrien fer molt millor el seu projecte. En aquests casos, si el client no se n'adona i "compra" la proposta, el desastre pot ser monumental. L'equip de projecte no podrà dur a terme el projecte tal com l'havia pensat (donat que alguns dels riscos no percebuts esdevindran reals) i els canvis a que obligaran aquests imprevists encariran el projecte, allargaran el temps i impediran que s'assoleixi l'abast del projecte promès al client que, amb tot el dret del món, estarà francament descontent.

És d'importància capital doncs que encetem els nostres projectes posant tots els nostres esforços en recol·lectar quanta més informació capital i fiable possible del nostre escenari per tal de poder encarar la resta del projecte amb garanties.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

Documentació per al curs de Gestió de Projectes de la Diputació de BCN

Hola companys/es del curs de la Diputació!

Podeu descarregar-vos la documentació de dues maneres. La primera és en format comprimit (emprant el Winrar), tan sols clicant aquí.

La segona és manual, podeu anar aquí i abaixar-vos, un per un, els documents.

Com veureu, la documentació inclou les diapositives que veieu a classe, però també recordatoris diversos que poden completar temes que tractarem. Hi figura també una bibliografia força completa de llibres sobre la gestió de projectes i els seus derivats que encara us permetrà anar més enllà. Hi he afegit fins i tot una carpeta amb tres enllaços a documentació sobre la metodologia del PRINCE2, que l'altre dia vam comentar a classe i sobre la que em va semblar que alguns i algunes teníeu interès.

Bé doncs, no serà per lectures pendents.


Marc

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #3 LIDERATGE

El trajecte serà llarg, fatigós, amb molts obstacles i estats d'ànims que caldrà gestionar. Hi ha diverses funcions que un/a líder ha de dur a terme en liderar un equip de projectes. Deixeu-me repassar les més fonamentals:

1- Coordinar: En un projecte conflueixen moltes persones, recursos i variables diverses. Que tot flueixi de manera aparentment natural és tasca de qui lidera. Ha d'aconseguir tant que el dia a dia del projecte es desenvolupi sense dificultat, com que la reacció davant dels imprevistos sigui prou ràpida i eficaç com perquè no desestabilitzi a ningú. En aquest sentit, el/la líder ha de fer que treballar en el projecte sigui còmode i que, per tant, cadascun dels participants pugui donar el màxim de sí mateix sense esforç addicional.

2- Decidir: Independentment de l'estil de lideratge escollit (més autoritari, més participatiu, qualsevol de les gradacions intermèdies), una de les tasques fonamentals de qui lidera és la presa de decisió final. No val a escudar-se darrera de lideratges participatius. Es pot fer un lideratge participatiu que demani la opinió de tothom però, en ultima instància, la decisió -i per tant la responsabilitat de la mateixa- ha de recaure sobre qui lidera, sobre ningú més. De la fermesa de les nostres decisions (fermesa, que no obcecació i tossuderia) i de l'eficàcia de les mateixes dependrà gran part del suport que com a líders obtindrem del nostre equip.

3- Motivar: Si li preguntes a qualsevol cap amb gent al seu càrrec sobre la motivació se li omplirà la boca sobre la seva importància. La pregunta, però, que caldria fer a aquests caps és: "quantes hores del teu temps dediques a la gestió de la motivació del teu equip?". Perquè, desenganyem-nos, motivar no és tant una qüestió de recursos (hi ha qui creu que motivar és car perquè pensa que únicament es pot motivar amb incentius i premis) com una qüestió de dedicació, atenció, cura i proximitat. Bona part del temps d'un gestor de projectes ha d'estar forçosament dedicat a escoltar el pols motivacional de l'equip, tant col·lectiva com personalment-, generar-ne estratègies de motivació i dur-les a terme. La clau rau, inequívocament, en el grau d'atenció que hi posem, en com parem l'orella per captar els matisos -un rebuf en rebre un encàrrec, una expressió en l'entrega, una mirada, etc.) i en la imaginació que hi posem per, jugant amb els pocs elements de que disposem, establir una estratègia per a) mantenir la motivació de tothom, i b) motivar als que puguin estar lleugerament apàtics.

4- Avaluar: La posició de líder és útil a l'equip, fonamentalment, perquè té una visió de conjunt que els membres del mateix de cap manera poden tenir. L'avaluació constant (el que en podríem dir seguiment) és una tasca imprescindible de cara a detectar desviacions, desmotivacions, riscos incipients, oportunitats sorgides del no res que poden requerir atenció, etc. Avaluar la feina que s'ha fet fins ara esdevé clau per adaptar els plans, reconduir actituds pernicioses, eliminar vicis i, així, un llarg etcètera d'aspectes fonamentals que permetran a l'equip seguir endavant en la seva missió sense interrupcions sobtades o entrebancs d'e gran calibre.

5- Protegir: Qui lidera el projecte ha de ser com un paraigües al que els membres de l'equip puguin aferrar-se en cas de tempesta. Ha de ser el recurs de qui té problemes, d'aquell a qui no li surt la tasca que tenia encomanada, de qui no podrà complir les expectatives de temps, pressupost o abast en les feines assignades. Ha de ser la pantalla impermeable i opaca entre l'equip i les inclemències de l'exterior, ja siguin aquestes dificultats, problemes, clients intrusius, conflictes organitzacionals o qualsevol altra aspecte. Si l'equip se sent protegit, rendirà millor per manca d'interferències però també per confiança i agraïment a qui fa de parapet.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #2 GENT

Dominar totes les eines i tècniques de la gestió de projecte no és suficient. No val a oblidar mai que aquestes eines i tècniques seran emprades per les persones que formen l'equip de projecte. Oblidar la gestió de la gent és oblidar l'ànima del projecte, deixar-la a l'atzar, a la casualitat, a la conjunció dels astres. Bona part de la nostra feina com a líders d'un projecte té a veure, precisament, amb la gestió adequada i curosa de les persones que formen l'equip, el nostre equip.
Des d'establir canals de comunicació fluids i accessibles fins a la gestió de les agendes encobertes, passant per la correcta administració de la feina a fer, la cura per mantenir la tensió o la motivació constants, totes elles són responsabilitats del líder del projecte. Abandona un equip a la seva sort, i prepara't per enfrontar-te a multitud de problemes amb els que, de ben segur, no comptaves.
Menystenir l'equip, pensar que són només una eina més al nostre servei, creure que tan sols són robots -freds, impassibles, soferts i abnegats de sèrie- ens durà al fracàs, inevitable i rotund.

Com si d'un mecanisme de rellotge suís es tractés, totes les persones involucrades en un projecte són engranatges, alguns més grans, altres més petits, alguns en contacte directe amb les manetes del rellotge, altres amagades sota capes i capes de peces petites i aparentment insignificants. Però totes elles, absolutament totes, juguen un rol imprescindible en el projecte. Abandona'n una, deixa de cuidar-la, permet que s'espatlli, i el rellotge deixarà de funcionar.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

El meu Top 10 de la Gestió de Projectes: #1 AMBICIÓ

Gestionar per projectes ens ha de permetre ser més ambiciosos. Quan fem un projecte no volem fer un bon projecte, volem fer el millor projecte possible (amb els recursos disponibles, amb les limitacions del moment, del lloc). No ens val res per sota d'això. Volem ser alhora eficaços i eficients, assolir tots els objectius amb una gestió molt precisa i adequada dels (pocs) recursos. És per això que som ambiciosos, perquè no ens conformem amb menys.

Però també hem de veure-ho des de l'altra banda. Les tècniques, mètodes i eines que ens brinda la Gestió de Projectes ens han de permetre ser més ambiciosos. Hem de sentir com la força que ens atorga la Gestió de Projectes ens fa sentir-nos més confiats de poder arribar més lluny del que arribaríem en circumstàncies normals. Podem lluitar per l'excel·lència, per la innovació fins i tot. Podem voler canviar el món, millorar-lo, aportar als nostres beneficiaris un escenari nou, una transformació tan radical i positiva de l'anterior que ni ells mateixos s'ho podrien haver imaginat. Anem un pas més enllà; què dic un pas, un salt! Agafem les limitacions i els riscos i triturem-los, fem-los miques. Fer projectes és portar somnis a la realitat. Qualsevol cosa per sota d'això no hauria de merèixer tal nom.

Aquest Top 10 estarà format per un total de 10 posts, que s'aniran publicant periòdicament. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 i 10. Dos aclariments: 1- Aquest Top 10 és el meu. No pretén ser transferible. 2- Qualsevol Top 10 és reduccionista, deixa coses fora.

Alternatives a l'MS Project per a Mac

Per a qualsevol gestor de projectes avui en dia és ja impensable intentar dur a terme la seva tasca sense un software de suport a la planificació i al seguiment com MS Project.
Essent com és el més popular i extès, hi ha una part de la població, els usuaris de Mac, que no hi tenen accés, doncs Microsoft mai no ha llençat una versió per a aquest sistema operatiu.
Aquí us en deixo algunes opcions, tant gratuïtes com de pagament per tal de que pogueu escollir. N'hi ha, de fet, de molt diferents entre sí en quan a prestacions, però tots ells us permetran dur a terme les accions bàsiques de planificació i seguiment per a qualsevol tipus de projecte.

• OpenProj: Totalment gratuït. Ja n'haviem parlat al blog, en la seva versió per a PC.
• Merlin: La versió gratuïta no expira tot i que està limitada a 40 tasques.
• iTaskX: La demo no permet gravar ni imprimir.
• Omniplan: La demo expira en 14 dies.
• GanttProject: Totalment gratuït.

I si no en teniu prou o en voleu més detalls, aquí teniu una sèrie de 9 articles analitzant amb certa profunditat les diferents alternatives:

• Primera entrega
• Segona entrega
• Tercera entrega
• Quarta entrega

Els cinc que falten s'aniran publicant periòdicament en el blog The green PM.

Gannter, software de planificació online gratuit

Trobar bons aplicatius online que vinguin a substituir les eines que fem servir per planificar projectes no és cosa fàcil. La gran majoria que es publiciten com a eines de projectes són, en realitat, gestors col·laboratius d'informació, que permeten treballar amb informació, fer anotacions, reunions amb l'equip, etc., però que molt sovint obliden o fracasen en el seu intent d'afegir un mòdul que permeti planificar projectes.
I, d'altra banda, quan en trobes un que ho fa, el 90% de les vegades és de pagament.

Però de tant buscar, al final sempre acabes trobant una agulla en un paller, així que aquí us acosto Gantter, una eina gratuita online que bé pot arribar a ser un bon succedani de les eines més habituals com MS Project o Open Project.

El primer que cal recalcar és que és gratuit, 100% gratuit. És una eina purament de planificació, que permet, de manera molt semblant als seus "germans grans", introduir tasques, relacionar-les amb predecessores i afegir-hi recursos. Permet, igualment, guardar el projecte, ja sigui online (en una mena de repositori) ja sigui en local, en diversos formats, a destacar els de Google Docs i MS Project (a través d'un format XML, que el MS Project pot importar perfectament).
També permet, igualment, importar projectes creats amb MS Project i amb Open project, la qual cosa ens pot facilitar el treballar amb projectes antics o importar-ne parts concretes.

Característiques més destacables

- Bona gestió de les predecessores, a diferència d'altres aplicatius online, permetent una certa flexibilitat a l'hora de fer predecessores, incloent-hi FC, CF, FF i CC, a més de posposicions o temps de retard.
- Visualització del Camí crític, de manera fàcil, a un parell de clics.
- Botó de desfer multinivell, que et dona la tranquil·litat de treballar sense por a cometre errors irresolubles.
- Gestió de recursos força completa, permetent recursos de tipus Treball i Material.
- Alerta de recursos sobreassignats sobre el mateix diagrama de Gantt.
- Calendaris personalitzables, tan generals com per a recursos concrets.

Limitacions i mancances

- No ens permet fer seguiment del projecte de manera còmode ni completa. Tan sols marcar el percentatge de cada tasca que ja ha estat completat. No hi ha cap tipus d'informe de desviacions ni res de semblant.
- La recaptació d'informació és curta, incompleta i poc generosa. No hi ha cap tipus d'informe general, ni tan sols a nivell global del projecte. No compta amb cap altra tipus de vista que no sigui la del diagrama de Gantt, impedint així veure l'ús dels recursos o de les tasques, per exemple.

Conclusions

En definitiva, doncs, una bona eina que pot servir com a alternativa als clàssics, però que les seves limitacions el condemnen a un ús lleuger, superficial. Pot, però, encaixar perfectament amb aquelles ocasions en les que no ens cal una planificació massa profunda ni una gestió de la mateixa massa extensa.

Aquí us deixo un vídeo que us ajudarà a començar a fer-lo servir.

La paradoxa d'Abilene

Explica la història que un matrimoni es disposà a passar un agradable cap de setmana d'estiu a casa dels sogres. El pla per al cap de setmana es limitava a unes tranquil·les partides de parxís i unes refrescants llimonades asseguts en el balancí del porxo mentre es xerrava amistosament de temes insubstancials.

Un cop allí, per sorpresa, el sogre proposa fer una "escapada" a Abilene, un poblet distant d'uns 50kms. "Té un magnífic restaurant on podrem menjar-nos unes delicioses hamburgueses!" exclama. "Això sí," –continua– "la carretera que ens hi portaria travessa un desert i en aquesta època de l'any acostuma a arribar a temperatures properes als 50 º.

La família al complert expressa la seva conformitat amb la proposta i es posen en marxa. El viatge no pot ser més insuportable. Una temperatura inaguantable els acompanya tot el trajecte, amarant-los de suor que, al seu torn, fa de cola per als núvols de pols que es filtren per les finestretes i que els cobreix tots els porus.

Un cop arribats al poble, s'acosten al restaurant on els serveixen unes hamburgueses tot just tretes de la graella que els abrasa encara més les goles i una gasosa excessivament freda que, tot i que inicialment sembla aplacar la sensació d'ofec, acaba sentant-los malament degut al contrast. Silenciosos, deprimits i secretament emprenyats, fan el camí de tornada a casa, ara especialment insuportable degut a la suma de calor, cansament i silenci.

Un cop a casa, comencen els retrets, primer els sogres en privat:
- Per què vas proposar una idea tan absurda? –pregunta al sogre la seva dona.
- Perquè he pensat que s'estarien avorrint i que preferirien un canvi d'aires.

Després el matrimoni, també en privat:
- Per què no has dit que no et venia de gust? Sabies perfectament que a mi tampoc em venia de gust –li deia la dona al marit.
- Perquè he pensat que sí que et vindria de gust; a més, és el teu pare, hauries d'haver estat tu la que li digués que no hi volíem anar.

Y després segueix en públic, on tot el món admet que va acceptar perquè va pensar que als demés els hi vindria de gust encara que, individualment, ningú hi volia anar.

Desenvolupada per Jerry B. Harvey

Aquesta paradoxa d'Abilene ens ha de fer reflexionar sobre una situació francament curiosa. Fins i tot en un equip de projectes que sembla estar funcionant bé, que aparentment es funciona, l'excés de prudència, les ganes d'agradar a tothom (que no té perquè ser un pecat ni un defecte) pot tenir unes conseqüències desastroses, "obligant" a tothom (tant individual com col·lectivament) a prendre una decisió que descontenta a tothom.

En aquesta història, ningú va voler ser sincer. Tothom va voler sacrificar-se pels demés, dir-los el que esperaven sentir. Però ho van fer sense saber ni preguntar què és el que volien o esperaven. Així, el desastre és total. Els quatre protagonistes creuen, després de que tot passés, que ells van fer un sacrifici pels demés que no ha servit de res, amb la qual cosa el sentiment de frustració es dispara, amb les posteriors conseqüències negatives pel rendiment futur dels diferents membres, així com del grup sencer.
Qui lidera un equip de projectes no ha de tenir mai por d'assentar les regles de la "convivència" entre els membres del seu equip de manera que puguin sempre expressar la seva opinió i els seus desitjos i preocupacions. No fer-ho, encara que sigui encobert sota una fina capa de prudència, pot portar a patir els efectes de la paradoxa d'Abilene.

Scrum methodology in 10 minutes

One of the most common types of project management methodologies is the one called Scrum. Its main concept is very simple and basic but, however, extremely effective.

Actually, it's so simple that it can be very well explained in only ten minutes, which is the lenght of this video created by Scrum master Hamid Shojaee. Be ready for it, when you finish watching it you'll be ready to adapt your projects to the Scrum methodology.

Els mals caps (i per què ho són)

Tots hem hagut de patir, algun cop en la vida, un/a mal/a cap. Un d'aquells personatges que semblen posats en el teu camí per fer-te la feina més difícil i la teva existència més insuportable. Trobar-te'ls en la teva carrera professional, sovint comporta un pas enrere. Els efectes que sobre la teva autoestima, sobre la teva auto-confiança exerceixen són, sovint, devastadors, necessitant després un bon temps amb algun/a cap més o menys decent per recuperar-les, molt poc a poc. Conec a molts professionals absolutament marcats per antics mals caps, que els van amargar la vida en aquell moment i que, hores d'ara, anys més tard, encara apareixen, de tant en tant, en els seus malsons.
Però per què aquests caps no fan bé la seva feina? Els motius són diversos, però n'hi ha un d'essencial que val la pena destacar, doncs resumeix el tarannà de molts d'aquests mal caps.
El principal motiu per ser un mal cap no és la manca d'experiència o d'habilitats. El principal motiu per ser un mal cap és ser una persona amb mancances emocionals a nivell personal. Deixeu-me que m'expliqui.

Algú que pateix una certa falta d'estima o una manca d'auto-realització utilitzarà el seu "poder" per contrarestar-ho, perdent així de vista la veritable finalitat de les seves accions: dirigir i liderar un equip. Aquests personatges, tan nocius per les organitzacions i per les persones que hi treballen, no confien en sí mateixes, en les seves habilitats o coneixements. Saben, són molt conscients, de que els han donat un càrrec de responsabilitat sense realment tenir el que cal per fer-ho. Fonamentalment el que volen fer, doncs, és refermar la seva posició de caps, fer que es noti que ho són, i ho volen fer des del primer moment en que són nomenats caps. Així, insisteixen en actituds com:
- fer reunions de seguiment, en les que exerceixen de jutge més que d'aglutinador o d'incentivador.
- clavar bronques o mancar al respecte a subordinats.
- posar en evidència als subordinats davant dels demés, humiliar-los públicament.
- demanar tasques innecessàries tan sols per poder exercir el poder ("vull un informe sobre tot això per demà al matí")
- passejar per entre les taules fent palesa la seva presència per generar por.
- etc.

Aquestes actituds tenen, curiosament, no només un beneficiari -els mals caps- sinó que també tenen un damnificat -el subordinat- que és la carnassa de que fa servei el mal cap per refermar la seva posició.

D'aquestes accions i actituds, només se'n poden sortir els seus subordinats de tres maneres diferents:
- els que es "reboten": hi ha qui té la moral molt alta i l'auto-confiança igualment ben nodrida, així que perceben això com un atac directe -que ho és- i reaccionen en contra.
- els que "passen": assumeixen la situació -i també el mal cap que els ha tocat- i abaixen el cap per seguir treballant sense deixar que els afecti massa.
- els que es debiliten: contraposats als primers, hi ha gent que té la moral tocada o que mai ha gaudit d'un excés d'auto-confiança, i aquests atacs directes els minven encara més la moral, abocant-los a la inseguretat més extrema.

El millor de tot és que, com es pot imaginar, cap de les tres sortides beneficia a l'organització. Ja sigui per la generació d'un ambient d'enfrontament, ja sigui per una manca d'involucració, ja sigui per una manca de confiança reforçada, tots tres perfils acaben sortint d'aquestes situacions sent molt menys productius i amb unes actituds gens positives que, a més, s'encomanen fàcilment.

En definitiva, només haurien d'accedir als llocs de responsabilitats aquelles persones amb un esperit, caràcter i situació emocional equilibrats. Només haurien de liderar persones aquells que estan en pau amb sí mateixos i que, per tant, no necessiten fer la guerra a ningú per sentir-se satisfets.

El que deixa d'intentar ser millor...